BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Pentingnya
manajemen proyek bagi organisasi dalam menjalankan sebuah proyek. Analogi dalam
pernyataan tersebut ada benarnya, bahwa sebuah permainan dapat berlangsung
tanpa strategi. Namun hal tersebut berpotensi menimbulkan disharmoni dalam
permainan. Tanpa strategi yang matang, permainan berlangsung tanpa konsep,
arah, dan tujuan yang jelas, sehingga berimbas pada kegagalan dalam mencapai
tujuan akhir: kemenangan.
Proyek, sebagaimana didefinisikan di dalam A Guide to the Project Body of Knowledge (PMBOK Guide) yang dirilis oleh
Project Management Institute (PMI), adalah usaha bersifat sementara yang
dilakukan untuk menciptakan produk yang unik, layanan, atau hasil. Definisi
tersebut diperjelas dengan karakteristik proyek, di antaranya menghasilkan
sesuatu yang unik, terdiri dari kegiatan yang saling terkait, menghasilkan deliverables berkualitas, melibatkan
beberapa sumber daya, dan didorong oleh kendala keterbatasan.
Dalam
empat dekade terkini, manajemen proyek telah menjadi sebuah tema penting bagi
organisasi yang mengedepankan pengelolaan proses bisnisnya secara profesional
dan modern. Fenomena ini disadari oleh organisasi berskala besar maupun kecil;
pemerintah maupun swasta. Perkembangan organisasi yang terus bergerak maju
mengikuti perkembangan zaman berdampak pada munculnya gagasan pengembangan
aneka produk unggulan organisasi yang dikelola pada level proyek, program, dan
portofolio.
Di
organisasi manapun, termasuk Direktorat Jenderal Pajak DJP, perubahan situasi
dan kondisi yang dinamis kerap memicu permasalahan di dalam pengelolaan proyek
maupun program. Permasalahan yang terjadi kerap mengerucut pada pernyataan yang
terlihat klise dan terdengar familiar di kalangan pengelola proyek maupun
program. Pengelola proyek merasa bahwa proyek yang mereka kerjakan kerap kali
menghadapi “tembok tebal” berupa keterbatasan anggaran, waktu penyelesaian, dan
ketersediaan sumber daya manusia (SDM). Sementara di sisi lain, tingginya
ekspektasi pemangku kepentingan dan rentetan risiko maupun permasalahan, baik
yang teridentifikasi ataupun tidak, siap meletup kapan saja. Terkadang tanpa
peringatan dini dan tak terprediksi.
Kualitas,
globalisasi, dan kecepatan. Ketiganya merupakan fokus organisasi di seluruh
dunia yang masing-masing pernah mengemuka di era 1980-an, 1990-an, dan 2000-an.
Saat ini, untuk menjadi organisasi yang terdepan dalam inovasi dan mengutamakan
kepuasan pelanggan, organisasi dituntut untuk mengembangkan produk yang
menghasilkan nilai tambah di mata pelanggan. Dengan skenario ini, manajemen
proyek menjadi alat yang sangat penting dan kuat di tangan organisasi yang
memahami kebutuhan penggunaannya dan memiliki kompetensi untuk menerapkannya.
1.2 Rumusan Masalah
Dari latar
belakang permasalahan di atas, kami merumuskan permasalahan sebagai berikut :
1.2.1 Apa itu Manajemen Proyek ?
1.2.2 Bagaimana Isu Mengenai Kegagalan atau
Keterlambatan dalam Manajemen Organisasi Proyek ?
1.2.3 Bagaimana Solusi Mengenai Kegagalan atau
Keterlambatan dalam Manajemen Organisasi Proyek ?
1.3 Tujuan
Pembahasan
Dari rumusan
permasalahan di atas, kami dapat menyimpulkan tujuan pembahasan sebagai berikut
:
1.3.1 Untuk Mengetahui Manajemen Proyek.
1.3.2 Untuk Mengetahui Isu Mengenai Kegagalan
atau Keterlambatan dalam Manajemen Organisasi Proyek.
1.3.3 Untuk Mengetahui Solusi Mengenai Kegagalan
atau Keterlambatan dalam Manajemen Organisasi Proyek.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengendalian Manajemen
2.1.1 Pengertian
Pengendalian Manajemen
Pengendalian merupakan pemantauan, pemeriksaan, danevaluasi yang
dilakukan oleh pemimpin atau atasan dalam organisasi terhadap komponen
organisasi dan sumber-sumber yang ada untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya secara terus menerus dan berkesinambungan agar semua
dapat berfungsi secara maksimal sehingga tujuan organisasi dapat tercapai
secara efektif dan efesien.[1]
Pengendalian manajemen merupakan suatu istilah yang umum dan makin
banyak digunakan dalam berbagai variasi kepentingan dan pengertian.
Kadang-kadang digunakan untuk pemeriksaan rutin intern, misalnya pada
penyusunan kembali pembukaan. Biasanya interprestasi yang lebih sempit ini
ternyata merupakan salah satu kegiatan daripada struktur pengendalian manajemen
yang luas itu.
Definisi mengenai pengendalian manajemen menurut para ahli:
1.
Menurut
Arief Suadi, Ph.D :
Pengendalian Manajemen
adalah semua usaha untuk menjamin bahwa sumber daya perusahaan digunakan secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan perusahaan. Atau Proses untuk
mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan agar secara efektif dan efisien
mencapai tujuan perusahaan melalui strategi tertentu.
2.
Menurut
Anthony, Dearden dan Bedford :
Pengendalian
Manajemen adalah semua metode, prosedur dan strategi organisasi, termasuk
sistem pengendalian manajemen yang digunakan oleh manajemen untuk menjamin
bahwa pelaksanaan sesuai dengan strategi dan kebijakan perusahaan.
2.1.2 Jenis-Jenis
Pengendalian
Jenis-jenis pengendalian adalah sebagai berikut:
1.
Pengendalian Karyawan (Personnel Control)
Pengendalian
ini ditujukan kepada hal-hal yang ada hubungannya dengan kegiatan karyawan.
Misalnya apakah karyawan bekerja sesuai dengan rencana, perintah, tata kerja,
disiplin, absensi, dan sebagainya.
2.
Pengendalian Keuangan (Financial Control)
Pengendalian
ini ditujukan kepada hal-hal yang menyangkut keuangan, tentang pemasukan dan pengeluaran,
biaya-biaya perusahaan termasuk pengendalian anggaran.
3.
Pengendalian Produksi (Production Control)
Pengendalian
ini ditujukan untuk mengetahui kualitas dan kuantitas produksi yang dihasilkan,
apakah sesuai dengan standar atau rencananya.
4.
Pengendalian Waktu (Time Control)
Pengendalian
ini ditujukan kepada penggunaan waktu, artinya apakah waktu untuk mengerjakan
suatu pekerjaan sesuai atau tidak dengan rencana.
5.
Pengendalian Teknis (Technical Control)
Pengendalian
ini ditujukan kepada hal-hal yang bersifat fisik yang berhubungan dengan
tindakan dan teknis pelaksanaan.
6.
Pengendalian Kebijaksanaan (Policy Control)
Pengandalian
ini ditujukan untuk mengetahui dan menilai, apakah kebijaksanaan-kebijaksanaan
organisasi telah dilaksanakan sesuai yang telah digariskan.
7.
Pengendalian Penjualan (Sales Control)
Pengendalian
ini ditujukan untuk mengetahui, apakah produksi atau jasa yang dihasilkan
terjual sesuai dengan target yang ditetapkan.
8.
Pengendalian Inventaris (Inventory Control)
Pengendalian
ini ditujukan untuk mengetahui, apakah inventaris perusahaan masih ada semuanya
atau ada yang hilang.
9.
Pengendalian Pemeliharaan (Maintenance Control)
Pengendalian
ini ditujukan untuk mengetahui, apakah semua inventaris perusahaan dan kantor
dipelihara dengan baik atau tidak, dan jika ada yang rusak apa kerusakannya,
apa masih dapat diperbaiki atau tidak.
2.1.3 Pelaksanaan Dan Pengendalian Proyek
Dokumen Perencanaan proyek diuraikan di dalam bagian
yang terdahulu adalah yang terbaik dikenal sepertidokumen yang perlu untuk
diperbaiki dan ditaksir kembali sepanjang jalan proyek tersebut. Di dalam
proyek besar, yang kompleks, aktivitas perencanaan masih berlanjut setelah
suatu team proyek terpilih dan beberapa tugas awal telah dikerjakan, dan suatu
rencana permulaan dilewati, dan sebuah revisi perencanaan mungkin berlanjut ke
dalam prosedur pengesahan yang sama diuraikan pada beberapa bulan suatu proyek.
Perangkat lunak manajemen proyek seperti Microsoft
Proyek biasanya digunakan untuk membantu manager proyek dan para pemimpin regu
lain memulai dan memonitor tugas proyek.
Komunikasi tentang semua proyek yang dipengaruhi stakeholdersdengan para pengguna potensial adalah kunci
sukses implementasi proyek sistem khususnya. Karena proyek yang besar dengan
dampak bisnis utama, peristiwa suatu “permulaan” proyek sering dijadwalkan di
mana juara atau sponsor proyek dengan tegas mengkomunikasikan hasil proyek dan
barangkali juga mempresentasikan beberapa peraturan umum untuk anggota team
proyek untuk membuat keputusan atas nama konstituen mereka.
Beberapa
organisasi juga telah mengadopsi suatu pendekatan red-yellow-green lights untuk menandai apa yang “on track“, lingkup masalah potensial, dan permasalahan
proyek. Hal ini membantu para top manajer memusatkan pada atas tindakan
korektif untuk keadaan pengecualian, seperti perubahan di dalam pelaksanaan
untuk menghindari suatu kemacetan atau revisi utama kepada resiko perencanaan
proyek yang terbaik.
2.2
Organisasi Proyek
Proyek
merupakan suatu kegiatan usaha yang kompleks, sifatnya tidak rutin, memiliki
keterbatasan terhadap waktu, anggaran dan sumber daya serta memiliki
spesifikasi tersendiri atas produk yang akan dihasilkan.[2]
Dengan adanya keterbatasan-keterbatasan dalam mengerjakan suatu proyek, maka
sebuah organisasi proyek sangat dibutuhkan untuk mengatur sumber daya yang
dimiliki agar dapat melakukan aktivitas-aktivitas yang sinkron sehingga tujuan
proyek bisa tercapai. Organisasi proyek juga dibutuhkan untuk memastikan bahwa
pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara yang efisien, tepat waktu dan sesuai
dengan kualitas yang diharapkan.
Secara umum,
terdapat 4 jenis organisasi proyek yang biasa digunakan dalam menyelesaikan
suatu proyek. Adapun jenis-jenis organisasi proyek yang dimaksud antara lain:
1.
Organisasi Proyek Fungsional
Dalam
organisasi proyek fungsional, susunan organisasi proyek dibentuk dari
fungsi-fungsi yang terdapat dalam suatu organisasi. Organisasi ini biasanya
digunakan ketika suatu bagian fungsional memiliki kepentingan yang lebih
dominan dalam penyelesaian suatu proyek. Top manajer yang berada dalam fungsi
tersebut akan diberikan wewenang untuk mengkoordinir proyek.
Adapun
beberapa kelebihan yang terdapat dalam organisasi proyek ini antara lain:
proyek dapat diselesaikan dengan struktur dasar fungsional organisasi induk,
memiliki fleksibilitas maksimum dalam penggunaan staf, adanya pembauran
berbagai jenis keahlian bagi tiap-tiap fungsi serta peningkatan terhadap
profesionalisme pada sebuah divisi fungsional.
Sedangkan
beberapa kelemahan yang ditemui dalam organisasi proyek fungsional antara lain:
proyek biasanya kurang fokus, terdapat kemungkinan terjadinya kesulitan
integrasi antar tiap-tiap fungsi, biasanya membutuhkan waktu yang lebih lama
serta motivasi orang-orang yang terdapat dalam organisasi menjadi lemah.
2.
Organisasi Proyek Tim Khusus
Dalam
organisasi proyek tim khusus, organisasi akan membentuk tim yang bersifat
independen. Tim ini bisa direkrut dari dalam dan luar organisasi yang akan
bekerja sebagai suatu unit yang terpisah dari organisasi induk. Seorang manajer
proyek full time akan ditunjuk dan diberi tanggung jawab untuk memimpin
tenaga-tenaga ahli yang terdapat dalam tim.
Adapun
beberapa kelebihan yang terdapat dalam organisasi proyek tim khusus yakni: tim
akan terbentuk dengan bagian-bagian yang lengkap dan memiliki susunan komando
tunggal sehingga tim proyek memiliki wewenang penuh atas sumber daya yang ada
untuk mencapai sasaran proyek, sangat dimungkinkan ditanggapinya perubahan
serta dapat diambil sebuah keputusan dengan tepat dan cepat karena keputusan
tersebut dibuat oleh tim dan tidak menunda hierarki, status tim yang mandiri
akan menumbuhkan identitas dan komitmen anggotanya untuk menyelesaikan proyek
dengan baik, jalur komunikasi dan arus kegiatan menjadi lebih singkat, mempermudah
koordinasi maupun integrasi personil serta orientasi tim akan lebih kuat kepada
kepentingan penyelesaian proyek.
Sedangkan
beberapa kelemahan: yang ditemukan dalam organisasi proyek ini adalah biaya
proyek menjadi besar karena kurang efisien dalam membagi dan memecahkan masalah
dalam penggunaan sumber daya, terdapat kecendrungan terjadinya perpecahan
antara tim proyek dengan organisasi induk serta proses transisi anggota tim
proyek untuk kembali ke fungsi semula jika proyek telah selesai akan terasa
sulit karena telah meninggalkan departemen fungsionalnya dalam waktu yang lama.
3.
Organisasi Proyek Matriks
Organisasi
proyek matriks merupakan suatu organisasi proyek yang melekat pada divisi
fungsional suatu organisasi induk. Pada dasarnya organisasi ini merupakan
penggabungan kelebihan yang terdapat dalam organisasi fungsional dan organisasi
proyek khusus.
Beberapa
kelebihan yang terdapat dalam bentuk organisasi ini yaitu manajer proyek
bertanggung jawab penuh kepada proyek, permasalahan yang terjadi dapat segera
ditindaklanjuti, lebih efisien karena menggunakan sumber daya maupun tenaga
ahli yang dimiliki pada beberapa proyek sekaligus serta para personil dapat
kembali ke organisasi induk semula apabila proyek telah selesai.
Adapun
beberapa kekurangan yang terdapat dalam bentuk organisasi proyek ini antara
lain manajer proyek tidak dapat mengambil keputusan mengenai pelaksanaan
pekerjaan dan kebutuhan personil karena keputusan tersebut merupakan wewenang
dari pada departemen lain, terdapat tingkat ketergantungan yang tinggi antara
proyek dan organisasi lain pendukung proyek serta terdapat dua jalur pelaporan
bagi personil proyek karena personil proyek berada dibahwah komando pimpinan
proyek dan departemen fungsional.
4.
Organisasi Proyek Virtual
Organisasi
proyek virtual adalah suatu bentuk organisasi proyek yang merupakan aliansi
dari beberapa organisasi dengan tujuan untuk menghasilkan suatu produk
tertentu. Struktur kolaborasi ini terdiri dari beberapa organisasi lain yang
saling bekerjasama dan berada disekelilin perusahaan inti.
Adapun
beberapa kelebihan yang terdapat dalam susunan organisasi proyek virtual ini
antara lain terjadi pengurangan biaya yang signifikan, cepat beradaptasi dengan
pesatnya perkembangan teknologi serta adanya peningkatan terhadap fleksibilitas
usaha.
Sedangkan
beberapa kekurangan yang terdapat dalam organisasi ini yakni proses koordinasi
keprofesionalan dari berbagai organisasi yang berbeda dapat menjadi hambatan,
terdapat potensi terjadinya kehilangan kontrol pada proyek serta terdapat
potensi terjadinya konflik interpersonal.
2.3
Hakikat Proyek
Sebuah proyek
adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil akhir terentu
yang memiliki arti yang cukup pentig bagi kepentingan pihak manajemen proyek
bisa dalam bentuk proyek konstruksi pembuatan suatu produk besar yang unik
pengaturan ulang pabrik pengembangan produk baru kegaitan konsultasi audi
akuisisi dan divestasi tuntutan hukum restrusturisasi financial kegiatan riset
dan pengembangan pengembangan dan instalansi system informasi dan banyak yang
lain.
Sebuah proyek
dimulai ketika manajemen telah menyetujui sifat umum dari apa yang harus
dikerjakan dan yang telah disetujui tentang taksiran jumlah sumber daya yang
akan digunakan alama mengerjakan suatu proyek dan akan berakhir ketika
tujuannya telah tercapai atau proyek tersebut telah dibatalkan penyelesesain
atas suatu proyek mungkin mengakibatkan adanya operasi yang berlangsung rutin
seperti proyek pengembangan suatu produk baru yang berhasil transisi dari
organisasi proyek ke organisasi operasional yang akan melibatkan masalah
pengendalian manajemen yang rumit Ada beberapa jenis proyek antara lain yang
dikerjakan oleh sedikit atau banyak orang didalamnya seperti proyek
pengembangan suatu produk dan lain sebagainya.
1.
Perbandingan Dengan Operasi Rutin
Bagian ini
menguraikan karakteristik dan dari proyek yang membuat pengendalian manajeme
untuk proyek berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.
2.
Sasaran Tunggal
Sebauah proyek
biasanya mempunyai sasaran tunggal oprasi rutin mempunyai sebuah tujuan sebagai
tambahan selain mengawasi pekerjaan sehari hari manajer sebuah tanggung jawab
pada organisasi yang telah memakukan kegiatan rutin harus mengawasi pekerjaan
hari ini dan membuat keputusan yang mempengaruhi operasi dimasa depan.
3.
Struktur Organisasi
Dalam banyak
hal organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasional system
pengendalian manajemen bertumpang tindih dengan sisitem pengedalian manjemen
organisasional tersebut masalah ini terdapat didalam organisasi yang rutin
hubungan yang memuaskan harus dibina antara organisasi proyek dan organisasi
operasional yang rutin.
4.
Focus Pada Proyek
Pengendalian
atas proyek dimana tujuannya adalah untuk menhasilkan produk yang memuaskan
dalam jangka waktu yang telah ditentukan dan pada tingkat biaya yang optimum
sebaliknya mengendalikan manajamen dari pada organisasi rutin difokuskan pada
kegiatan kegiatan dalam suatu periode waktu tertentu seperti satu bulan dan
berlaku pada semua produk yang dikerjakan dalam jangka waktu tersebut.
5.
Perluasnya Trade Off
Proyek biasanya
melibatkan trade off anatar ruang lingkup , jadawal dan biaya biaya dapat
dikurangi dengan mengurangi ruang lingkup suatu proyek jadwal dapat
dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur trade off yang serupa terjadi
didalam organisasi rutin tetapi mereka bukanlah merupakan kegiatan sehari hari
yang umum didalam organisasi semacam itu.
6.
Standar Yang Kurang Andal
Standar kerja
yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada proyek jika dibandingkan
dengan organisasi rutin meskipun spesifikasi dari suatu proyek danmetode
pelaksanaannya dapat sama dengan proyek yang lain rancangan proyek secara
harfiah hanya dapat sigunakan satu kali bagaimana pun standar untuk aktifitas
proyek yang repetitive dapat dikembangkan dari pengalaman msa lalu dari
analisis teknis atas waktu dan biaya yang optimal jika aktivitas proyek yang
digunakan adalah sama dengan proyek yang lain pengalaman dari proyek ini dapat
digunakan menjadi dasar dalam untuk memperkirakan waktu dan biaya.
7.
Seringnya Terjadi Perubahan Dalam Perencanaan
Rencana proyek
cenderung sering berubah secara drastic kondisi lingkungan yang tidak terduga
dalam proyek konstruksi atau pengungkapan fakta yang tidak diperkirakan
sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat mengarah kepada perubahan
rencana.
8.
Ritme Yang Berbeda
Irama dari
proyek berbeda dengan operasi rutin kebanyakan proyek dimulai dari kecil
meningkat mencapai aktifitas puncaknya dan kemudian menurun dengan semakin
dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang harus dilakukan hanyalah
pemberesanya sedangkan aktifitas rutin cenderung beroperasi pada tingkat
aktifitas yang sama selama waktu yang cukup lama dan kemudian berubah kea rah
mana pun tingkat tersebut ke tingkat yang lain.
9.
Pengaruh Lingkungan Yang Lebih Besar
Suatu proyek
cenderung dipengaruhi oleh lingkungan external jika dibandingkan operasi yang
terdapat didalam pabrik kegiatan porduksi berlangsung dalam pabrik yang dinding
dan atapnya melindungi mereka dari pengaruh lingkungan. Proyek kosntruksi
dilaksanakan dilluar dan dipengaruhi oleh kodisi cuaca dan keadaan geografis
lainnya dan banyak keadaan external yang tidak terduga.
10.
Pengecualian
Perbedaannya
tidak terlalu jelas dilihat antara keduanya namun adanya perbedaan terhadap
bagaimana mengelola karyawan dan jenis kerjanya.
2.4 Lingkungan
Pengendalian
2.4.1 Struktur Organisasi
Proyek
Organisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim
dibentuk untuk pelaksanaan proyek dan tim dibubarkan ketika tuganya selesai
anggota tim dapat merupakan karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor
proyek atau dapat pula direkrut khusu untuk proyek tersebut atau mereka alah
karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk melaksanakan proyek
itu.[3]
Jika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kotraktor
dari luar sponsor proyek sebaiknya dengan menetapkan aturan kerja yang jelas
dengan para personel kontraktor itu hubungan ini diatur oleh syarat-syarat
kontrak, Jika proyek dilaksankan oleh organisasi yang mensponsori beberapapekerjaan
mungkin ditugaskan untuk mendukung unit unit yang ada dalam organisasi dan
hubungan yang serupa yang haris dibentuk oleh mereka.
1.
Organisasi
Matrix
Organisasi
matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi dimana
penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yang mempunyai
keterampilan di masing-masing bagian dari kegiatan perusahaan dikumpulkan lagi
menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus diselesaikan. Organisasi
ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini khususnya di bidang
penelitian dan pengembangan. Kebaikan organisasi ini adalah terletak pada
fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan masalah-masalah yang khusus
maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan organisasi ini
tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan kelemahannya akan
timbul kalau manager proyek tidak bisa mengkoordinir dari berbagai bagian yang
berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam mengembangkan tim
yang padu. Untuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul, maka manager proyek
biasanya diberi wewenang khusus yang penting.
2.
Evolusi
Struktur Organisasi
Jenis
personel dan metode manajemen yang berbeda mungin tepat dilaksanakan pada
berbagai tahapan proyek pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada
tahap pelaksaanaan royek peran utama adalah para manjer produksi pada tahap
akhir pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan
penerimaan sponsor dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi.
3.
Hubungan
Kontraktual
Jika
proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek akan
bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh
kontraktor yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung
jawab untuk melakukan pengendaliannya sendiri. Kontraktor dapat membawa system
pengendaliannya sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus
disesuaikan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan oleh sponsor. (Hal ini
bukan berarti terjadi duplikasi sistem; hanya saja sistem sponsor hendaknya
menggunakan data dari sistem proyek.) Bentuk pengaturan kontrak mempunyai
dampak penting pada pengendalian. Kontrak memiliki dua jenis umum: harga tetap
dan penggantian biaya,dengan banyak variasi pada masing-masing jenis.
4.
Struktur
lnformasi
1)
Paket
Kerja
Dalam
sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen-elemen proyek.
Elemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini
adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaon (work breakdown
structure -WBS). Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur,
biasanya dengan jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki
sebuah titik yang tringgal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur
kemajuan (rnilestone). Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab
dari seorang manajer. Jika proyek mempunyai paket-paket pekerjaan yang sama
(misalnya, paket pekerjaan yang terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap
lantai gedung perkantoran), masing-masing harus didefinisikan dengan cara yang
sarna agar supaya biaya dan informasi jadwal pekerjaan dapat dibandingkan
dengan paket pekerjaan yang serupa. Demikian juga jika sebuah industri telah
mengembangkan biaya atau waktu, standar uniuk kinerja jenis tertentu dari paket
pekerjaan (sebagaimana merupakan kasus di banyak cabang industri konstruksi),
atau jika organisasi proyek telah mengembangkan standar seperti itu berdasarkan
pekerjaan sebelumnya, definisi yang digunakan di dalam standar-standar ini
harus diikuti.
Sebagai
tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat perkiraan
biaya untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan
paket pekerjaan, aktivitas ini trdak mempunyai hasil keluaran yang didefinisi.
Estimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam
sebulan, persis seperti penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab
aktivitas rutin. Daftar akun, yang merupakan aturan pembebanan biaya ke dalam
proyek, dan wewenang memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan yang
spesifik ditentukan di muka.
5.
Perencanaan
Proyek
Pada
tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang
menjadi dasar pengambilan keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya.
Mereka mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas produk, jadwal
rinci, dan anggaran biaya. Mereka juga mengembangkan sistem pengendalian
manajemen dan sistem pengendalian tugas yang menjadi dasar (atau menerapkan
semua ini dari sistem yang pernah digrurakan sebelumnya), dan sebuah bagan
organisasi. Kotak dalam bagan ini lama-kelamaan akan diisi dengan nama-narna
personel yang akan mengelola pekerjaan tersebut. Pada proyek yang tidak terlalu
rumit sekalipuir, ada rencana untuk perencanann, yaitu uraian perencanaan
setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu, kapan pekerjaan
itu harus diselesaikan, serta hubungan antara tugas-tugas tersebut. Proses
perencanaan itu sendiri merupakan sub proyek dalam keseluruhhn proyek. juga ada
sistem pengendalian untuk memastikan bahwa kegiatan perencanaan dilakukan
secara semestinya.
Ø Sifat Perencanaan Proyek
Rencana
akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan: lingkup, jadwal, dan biaya.
Bagian lingkup (scope) menvebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama
dari orang atau unit organisasi yang bertanggung jawab. Jika proyek adalah
salah satu proyek yang memiliki spesifikasi yang tidak je1as, sebagaimana pada
kasus yang terjadi di banyak proyek-proyek konsultasi, riset dan pengembangan,
pernyataarr ini hams ringkas dan umum. Bagian jadwal (schedule) menyatakan
estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap paket pekerjaan dan
hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yang mana yang harus
diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai. Perangkat
hubungan-hubungan ini disebut jaringan pekerjaan. Jaringan pekedaan akan
dijelaskan di dalam bagian berikutnya. Biaya (cost) yang dinyatakan di dalam
anggaran proyek, biasanya disebut anggaran pengendalian. Jika pekerjaan tidak
cukup besar, biaya satuan moneter diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa
paket pekerjaan. Sumber daya yang akan dipergunakan unhrk masing-masingpaket
pekerjaan, dinyatakan dalam jumlah nonmoneter seperti jumlah hari kerja, atau
beton dalam yard kubik.
6.
Analisis
Jaringan
Beberapa
alat tersedia untuk menl.usun jadwal proyek. Ada yang dikenal dengan
teknik evaluasi dan penilaian program PERT, dan metode jalur kritis (critical
path method CPM). Setiap teknik mempunyai tiga langkah pokok: (1) memperkirakan
waktu yang dibutuhkan untuk setiap paket pekerjaan, (2) mengidentifikasi saling
ketergantungan antara paket pekerjaan (yaitu, paket pekerjaan yang harus
diselesaikan sebelum paket pekerjaan tertentu dapat dimulai), dan (3)
menghitung jalur kritis. Secara kolektil hal-hal tersebut adalah teknik teknik
untuk analisis jaringan kerja (network analysis). Suatu diagram jaringan kerja
terdiri atas (a) sejumlah titik (nodes), misdnyamilesfone, yang masing-masing
merupakan standar yang harus dicapai untuk dapat menyelesaikan proyek garis-garis
yang menghubungkan satu node dengan lainnya; garis-garis ini menggambarkan
aktivitas-aktivitas. Perkiraan waktu untuk melaksanakan tiap aktivitas ini
diperlihatkan pada diagram. Satu aktivitas yang menghubungkan dua kejadian,
misalnya A dan B, menunjukkan bahwa aktivitas yang mengarah kepada B tidak
dapat dimulai sebelum peristiwa A terjadi. Kegiatan ini adalah paket-paket
pekeriaan. Jadi, diagram jaringan kerja memperlihatkan urut-urutan kronologis
di mana peristiwa-peristiwa harus diselesaikan untuk menyelesaikan keseluruhan
proyek. kejadian yang membutuhkan waktu total terpendek untuk menyelesaikan
proyek.
Ø Probabilitas PERT
Seperti
pemikjran awal dari PERT, perkiraan waktu yang diperkirakan bagi setiap
aktivitas dalam jaringan dibuat atas dasar probabilitas. Tiga perkiraan
dilakukan untuk setiap aktivitas; waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu
optimis dan waktu pesimis. waktu optimis dan waktu pesimis seharusnya mewakili
probabilitas dari kira-kira 0,01 sampai 0,99 pada distribusi probabilitas
normal. Kemudian disadari bahwa pendekatan ini mempunyai kesulitan yang serius
dalam pelaksanaannya. para insinyur serta pihak-pihak lain yang diminta untuk
membuat tiga perkiraan, menernukan hal ini merupakan pekerjaan yang paling
sulit.
7.
Memperkirakan
Biaya
Karena
alasan kepraktisan, perkiraan biaya sering kali dibuat pada tingkat agregat
yang menggabuagkan beberapa paket pekerjaan menjadi satu. Sumber daya yang
digunakan pada masing-masing paket pekerjaan dikendalikan dalam hal kuantitas
fisiknya, bukan dalam bentuk biaya, sehingga membuat perkiraan biaya bagi
setiap paket pekerjaan tidak akan banyak memberikan manfaat. Perkiraan biaya
untuk kebanyakan proyek cenderung kurang akurat dibandingkan dengan perkiraan
biaya untuk barang barang produksi karena proyek kurang terstandardisasi, dan
informasi biaya yang terkumpul untuk pekerjaan sejenis, tidak absah untuk
dijadikan sebagai dasar perbandingan. Namun demikian, jika kontraktor
ielahmelaksanakan pekerjaan yang sama, biaya yang timbul pada paket pekerjaan
ini akan memberikan titik awar untuk menaksir biaya proyek baru. Untuk beberapa
pekerjaan, norma industri, atau peraturan telah dikembangkan dan berguna dalam
memperkirakan biaya. Jelas, tidak seorang pun tahu apa yang akan terjadi di
masa depan; oleh karenanya tidak seorang pun tahu berapa biaya yang akan
terjadi nantinya.
Dalam
mem perkira kan biaya, dua macam ketidaktahuan yang harus pertimbangkan. Jenis
pertama adalah ketidaktahuan yang diketahui adalah perkiraan biaya untuk
aktivitas-aktivitas yang telah diketahui akan terjadi, misalnya menggali
fondasi untuk rumah. sifat pekerjaannya diketahui; dan biayanya, walaupun tidak
diketahui, sering kali dapat ditaksir dalam batas-batas yang layak berdasarkan
pengalaman masa lalu. Tetapi, bila dijumpai kondisi-kondisinya diharapkan,
misanya tanah berbatu perkiraan ini mungkin dapat menyimpang jauh.
Ketidaktahuan yang lain adalah ketidak tahuan yang tidak diketahui untuk
kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa ini akan terjadi, dan oleh karenanya,
tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya. Penghentian pekerjaan, kerusakan
karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan bahan baku, kecelakaan,
gagainya pengawas dari pihak pemerintah untuk bertindak secara tepat waktu,
merupakan contoh-contoh kejadian ini. Dalam kontrak harga tetap, biasanya
dinyatakan bahwa biava yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke
dalam harga tetap.
8.
Penyiapan
Anggaran pengendalian
Anggaran
pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktu yang
hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen
dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat
dipersiapkan dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan
biaya yang agak kasar untuk tahap berikutnya. Anggaran yang terinci bagi fase
berikutnya dipersiapkan hanya seberum pekerjaan dimulai pada fase-fase ini.
Memperlambat penyiapan pengendalian anggaran sampai kepada hanya pekerjaan akan
dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendarian memakai informasi sekarang ini
tentang cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data sekarang tentang
tingkat gaji, harga-harga baharr, dan variabel lainnya.
9.
Aktivitas
Perencanaan yang Lain
Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan,
bahan-bahan baku dipesan, izin-izin diperoleh, wawancara awal dilaksanakan,
personel dipilih, dan seterusnva. semua aktivitas ini harus dikendalikan dan
diintegrasikan ke dalam upaya proyek keseluruhan. Satu perangkat aktivitas
berhubungan dengan seleksi dan pengorganisasian personel. setelah personel
mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan menemukan di mana
mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar tentang
apa yang diharapkan dari mereka. Informasi yang dipelajari dan harapan yang
dikembangkan selama tahap ini merupakan bagian dari ikrim pengendalian, dan
mereka dapat mempunyai dampak yang besar pada keberhasilan penyelesaian proyek.
2.4.2
Pelaksanaan Proyek
Pada
akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat
spesifikasi paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran; begitu pula, manajer yang
bertanggung jawab atas setiap paket pekerjaan .yang teridentifikasi. Jadwal
memperlihatkan perkiraan waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran
menperlihatkan perkiraan biaya dari setiap bagian pokok proyek. Informasi ini
acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. Jika sumber daya akan digunakan
di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah nonmoneter
seperti jumlah hari kerja yang dibr-rtuhkary pengendalian.anggaran menyatakan
biaya secara moneter hanya bagi kumpulan yang cukup besar dari masing-masing
paket pekerjaan.
Dalam
proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian
actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat
dibuat ketika tercapainya milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada
interval wakt’ yahg telah ditentukan.[4]
Seperti dalam mingguan atau bulanan.
1.
Sifat Laporan
Para
manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain; laporan
kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan. Laporan kendala
melaporkan baik masalah yang sudah terjadi (seperti keterlambatan yang
disebabkan oleh sejumlah sebab-sebab yang memungkinkan) dan masalah di kemudian
hari yang sudah diantisipasi. Masalah kritis akan ditandai. Sangat penting
bahwa laporan ini segera sampai kepada manajer yang tepat sehingga tindakan
korektif dapat dilaksanakan; laporan ini sering disampaikan melalui diskusi
tatap muka, telepon, atau faksimili. Ketepatan terpaksa dikorbankan untuk
kepentingan kecepatan; angka-angka kasar sering digunakanjumlah jam kerja,
daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material- Jika persoalan
yang dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan
dengan dokumen tertulis untuk menjadi catatan.
Laporan
kemajuan (progress report) mernbandingkan jadwal aktual dan biaya dengan jadwal
yang direncanakan dan biaya-biaya bagi pekerjaan yang telah selesai dan mereka
memuat perbandingan yang sama untuk aktivitas overhead yang tidak langsung
terkait dengan pekerjaan. Varians yang berhubungan dengan harga, keterlambatan
jadwal dan faktor-faktor sejenis dapat diidentifikasi dah diukur secara kuantitatif
menggunakan teknik-teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan di
dalam analisis operasi rutin. Laporan keuangan (financial report) adalah
laporan yang akurat dari biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk
pembayaran tiap termin kemajuan pekerjaan jika itu merupakan kontrak
penggantian biaya; dan mereka biasanya diperlukan sebagai dasar pencatatan
ayat-ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap. Akan tetapi,
laporanJaporan ini kurang penting bagi pengendalian minajemen jika dibandingkan
dengan inforrnasi biaya yang terdapat di dalam lapoian kemajuan. Karena laporan
keuangan harus akurat mereka diperiksa dengan hati hati, dan proses
inimemakanwaktu. Sedangkan informasi kasaryang tersedia dengan segera adalah
lebih pentingbagi manajemen proyek.
2.
Kuantitas Laporan
Untuk
memastikan bahwa semria kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan
manajemen kadang-kadang membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan dari
laporan. Laporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan yang terdapat di
dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengiriman
informasi. Yang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma
untuk rnembaca laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan informasi yang penting
karena terkubur di bawah sejnmlah besar hal-hal detail. Oleh sebab itu, dalam
pelaksanaan proyek perhr dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut
dan hai ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa
Iaporan.
3.
Persentase Penyelesaian
Beberapa
paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada sdat tanggal pelaporan, dan
persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus
diperkirakan sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu yang
dijadwalkan dan biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat
diukur secara fisik, seperti jumlah pengecoran beton dalam yard kubik,
persentase penyelesaian atas paket pekerjaan tersebut dapat diukur dengan
mudah. Jika pengukuran kuantitatif tidak tersedia, sebagaimana dalam banyak
kasus riset dan pengembangan dan proyek konsultasi, persentase penyelesaian
bersifat subjektif. Beberapa organisasi membandingkan jam kerja aktual dengan
jam kerja yang dianggarkan sebagai basis untuk menghitung penyelesaian
pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya aktual buruh telah menyelesaikan
semua yang telahdirencanakan, di mana sebenarnya mungkin kenyataannva tidak
seperti itu Laporan naratif atas kemajuan mungkin akan membantu, tetapi ini
sering kali sulit diinterpretasi. Jika peisentase penyelesaian tidak dapat
ditentukan darl data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi,
pertemuan-pertemuarr dan sumber-sumber informal yang lain sebagai dasar untuk
menilai kemajuan.
4.
Merangkum Kemajuan
Sebagai
tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap-tiap paket pekerjaan,
sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat berguna.
Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan ketika milestone yang
ditentukan telah dicapai. Jadi sistem biasanya memiliki beberapa metode
pengumpulan tiap-tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan
atas pencapaian.
5.
Daftar Perbaikan
Mendekati akhir
proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir-butir pekerjaan yang masih
harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbalki. Daftar perbaikan
ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. penlbayaran akhir ditahan sampai
pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran termin yang
telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya
ditambah dengan laba sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman
dalam kasus seperti ini.
BAB III
PEMBAHASAN
3.1 Manajemen
Proyek
3.1.1 Pengertian Manajemen Proyek
Manajemen proyek merupakan suatu usaha merencanakan,
mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinasi, dan mengawasi kegiatan dalam
proyek sedemikian rupa sehingga sesuai dengan jadwal waktu dan anggaran yang
telah ditetapkan. Suatu
pekerjaan rutin biasanya berlangsung secara kontinu, berulang-ulang dan
berorientasi ke proses. Sebagai suatu proses yang terus menerus, pekerjaan yang
rutin tidak dianggap suatu proyek.
Manajemen proyek adalah suatu cara mengelola,
mengarahkan, dan mengkoordinasikan sumber daya (manusia/material)disaat
mulainya sebuah proyek hingga akhir untuk mencapai suatu tujuan, yang dibatasi
oleh biaya, waktu, dan kualitas untuk mencapai kepuasan.
Pengelola dalam sebuah proyek disebut sebagai
Proyek Manager (PM), Proyek Manager bertanggung jawab untuk mengatur dan
mengawasi semua kegiatan pelaksanaan proyek, agar sesuai dengan standart
kualitas, biaya dan waktu. Dan tentunya selalu bertanggung jawab untuk selalu
berkomunikasi dengan tim, atasan (owner), dan pelanggan (user). Maksudnya
manajer harus mampu memberikan contoh tehnik, mampu mengambil keputusan yang
tepat, dan pemimpin yang dapat memberikan informasi berupa laporan kepada
atasan.
3.1.2 Tujuan
Manajemen Proyek
Suatu proyek pasti mempunyai suatu tujuan yang ingin dicapai.
Dalam mencapai tujuan tersebut,suatu proyek biasanya mempunyai kegiatan yang
berlangsung dalam waktu tertentu dengan hasilakhir tertentu.[5]
Proyek dapat dibagi-bagi menjadi sub-sub pekerjaan yang harus
diselesaikan dengan batas waktu tertentu untuk mencapai tujuan
proyek secara keseluruhan dengan tepat waktu. Ciri-ciri Manajemen
ProyekMekanisme proyek dalam hubungannya dengan pengelolaan, organisasi dan
sumber dayamempunyai ciri-ciri tertentu sebagai berikut :
1.
Memimpin
organisasi proyek dan beroperasi secara independen.
2.
Pembawa
tunggal untuk mencapai satu tujuan proyek.
3.
Memerlukan
bermacam-macam keahlian dan sumber daya.
4.
Bertanggung
jawab menyatukan orang-orang dari berbagai fungsi/disiplin yang bekerja.
5.
Memfokuskan
pada ketepatan waktu dan biaya.
3.1.3
Manfaat
Manajemen Proyek[6]
1.
Mengidentifikasi Fungsi Tanggung Jawab.
2.
Meminimalkan Tuntutan Pelaporan Rutin.
3.
Mengidentifikasi Batas Waktu Untuk Penjadwalan.
4.
Mengidentifikasi Metode Analisa Peramalan.
5.
Mengukur Prestasi Terhadap Rencana.
6.
Mengidentifikasi Masalah Dini & Tindakan
Perbaikan.
7.
Meningkatkan Kemampuan Estimasi Untuk Rencana.
8.
Mengetahui Jika Sasaran Tidak Dapat
Dicapai/Terlampaui
3.1.4
Aspek-aspek dalam Manajemen Proyek
Dalam
manajemen proyek, yang perlu dipertimbangkan agar output proyek sesuai dengan
sasaran dan tujuan yang direncanakan adalah mengidentifikasi berbagai masalah yang
mungkin timbul ketika proyek dilaksanakan. Beberapa aspek yang dapat
diidentifikasi adalah sebagai berikut :
1.
Aspek
Keuangan.
2.
Aspek
Anggaran Biaya.
3.
Aspek
Manajemen Sumber Daya Manusia.
4.
Aspek
Manajemen Produksi.
5.
Aspek
Harga.
6.
Aspek
Efektifitas dan Efisiensi.
7.
Aspek
Pemasaran.
8.
Aspek
Mutu.
9.
Aspek
Waktu.
3.2 Isu Mengenai Kegagalan
atau Keterlambatan dalam Manajemen Organisasi Proyek
Keberhasilan sebuah proyek pasti membutuhkan tenaga dan pikiran
yang tidak sedikit. Seorang manajer proyek dituntu untuk memastikan sebuah
proyek telah berjalan sesuai rencana dan tidak melebar ke arah yang salah.[7]
Tetapi sampai saat ini ternyata masih banyak proyek gagal atau terlambat yang
mana hal tersebut akan memakan biaya yang tidak sedikit. Kesia-siaan menjadi
hasil favorit para manajer proyek yang kerap mengalami keterlambatan proyek
atau kegagalan proyek.
1.
Kurangnya Pemantauan
Pelaksanaan proyek
biasanya tidak dipantau dengan baik. Ini memungkinkan proyek tidak
berjalan sesuai rencana semula. Pemantauan sangat penting untuk mengukur
kemajuan sampai dimana proyek tersebut dikerjakan.
2.
Komunikasi Yang Lemah
Pelaksanaan proyek
tanpa ada komunikasi yang kuat akan menyebakan proyek bisa salah dalam
pengerjaannya. Misalnya project manager ingin programmer berkoordinasi dengan
analis sistem untuk penggarapan suatu modul aplikasi. Pada kondisi ini
programmer tidak sering melakukan koordinasi dengan analis. Programmer
mengerjakannya sesuai dengan desain yang telah dikeluarkan oleh analis di
awal-awal masa proyek, tanpa bertanya sedikitpun pada analis tentang desain
sistem yang dibuatnya pada saat penggarapannya.
3.
Keterlambatan Tenaga Kerja
Keterlambatan tenaga
kerja dalam menyelesaikan proyek adalah salah satu faktor yang
menyebabkan terlambatnya penyelesaian proyek. Sudah tugas project manager untuk
selalu mengingatkan setiap bawahannya untuk bekerja dengan tepat waktu. Contohnya
seorang programmer, jika deadline aplikasi sudah ditetapkan oleh project
manager, sudah kewajiban programmer untuk menyelesaikannya tepat waktu. Malah
lebih baik diselesaikan sebelum deadline supaya jika ada error ata kesalahan
pemrograman maka aplikasi masih bisa diperbaiki.
4.
Anggaran Yang
Tidak Kunjung Cair
Pada pelaksanaan
proyek, anggaran sudah ditetapkan untuk berbagai macam kebutuhan pada proyek
tersebut. Jika anggaran tersebut tidak cair, maka akan menghambat proses
pengerjaan proyek. Jika proyek sudah terhambat, maka proyek akan selesai lebih
lama dan proyek menjadi terlambat.
5.
Skill Yang Kurang Memadai (Inkompetensi Teknologi)
Dalam membangun sebuah
sistem informasi tentunya dibutuhkan skill yang memadai. Ambil contoh misalnya
dalam membuat sistem informasi sekolah berbasis web. Jika kemampuan developer
tidak memadai, maka bisa saja proses pembangunan sistem akan terhambat atau
tidak sesuai kriteria yang diinginkan oleh pemilik sistem. Kompleksitas sistem
bukanlah merupakan jaminan perbaikan kinerja, bahkan menjadi hambatan jika
tidak didukung oleh kesiapan sumber daya manusia dalam tahapan implementasinya.
Hal ini sering terjadi terutama pada perusahaan yang pengetahuan teknologi
informasinya rendah. Jika pengembangan sistem informasi diserahkan pada orang-orang
yang kurang berkompeten dibidangnya maka akan berakibat fatal bagi perusahaan
ketika sistem tersebut telah diterapkan.
6.
Manajemen Yang Buruk
Kesuksesan pengembangan
sistem informasi tidak hanya bergantung pada penggunaan alat atau teknologinya
saja, tetapi juga manusia sebagai perancang dan penggunanya. Bodnar dan Hopwood
(1995) dalam Murdaningsih (2009) berpendapat bahwa perubahan dari sistem manual
ke sistem komputerisasi tidak hanya menyangkut perubahan teknologi tetapi juga
perubahan perilaku dan organisasional. Sekitar 30% kegagalan pengembangan
sistem informasi baru diakibatkan kurangnya perhatian pada aspek
organisasional. Tidak dapat dielakkan lagi bahwa manajemen yang buruk adalah
salah satu faktor penyebab kegagalan proyek sistem informasi. Manajemen adalah
hal penting yang harus ada dan dilaksanakan sebaik mungkin demi keberhasilan
pembangunan sistem. Memperbaiki manajemen yang buruk adalah salah satu cara
untuk menjamin keberlangsungan proyek. Dengan manajemen yang baik, maka
kebutuhan di dalam proyek akan tercukupi.
7.
Perencanaan Yang Tidak Memadai
Perencanaan merupakan
suatu hal yang sangat penting dalam berbagai aspek, oleh karna ini perencanaan
yang memadai merupakan salah satu faktor yang dapat menyebabkan berhasil atau
tidaknya penerapan sistem informasi. Jika suatu pengembangan dan penerapan
sistem informasi tidak didukung dengan perencanaan yang memadai, maka dapat
menyebabkan tidak terpenuhinya keinginan dan kepentingan berbagai pihak di
perusahaan. Tanpa adanya perancanaan yang matang penerapan sistem informasi
dapat menjadi hal yang sia-sia. Pada kenyataannya sebagian besar
penyedia jasa teknologi informasi kurang sensitif terhadap manajemen
perusahaan, tetapi hanya fokus pada tools yang akan dikembangkan. Kelemahan
inilah yang mengharuskan perusahaan untuk mengidentifikasi secara jelas
kebutuhan dan spesifikasi sistem informasi yang akan diterapkan berikut
manfaatnya terhadap perusahaan. Oleh karena itu, pengembangan sistem informasi
memerlukan suatu perencanaan dan implementasi yang hati-hati, untuk menghindari
adanya penolakan terhadap sistem yang dikembangkan.
8.
Kurangnya Dukungan Dari Pihak Manajemen Eksekutif
Semua keputusan pada
suatu perusahaan berada pada pihak manajemen, jika pihak manajemen memberikan
dukungan penuh pada suatu proyek sistem informasi maka hal tersebut akan
memberikan dampak positif pada pengguna dan staf pelayanan teknis informasi.
Dukungan tersebut dapat diwujudkan dalam bentuk penghargaan terhadap waktu dan
tenaga yang telah dicurahkan pada proyek tersebut, dukungan bahwa proyek akan
menerima cukup dana, serta berbagai perubahan organisasi yang diperlukan. Jika
pihak manajeman kurang memberikan dukungan, maka dapat mengakibatkan penerapan
sistem informasi perusahaan menjadi sia-sia, karena akan menyebabkan banyak
hambatan dalam prosesnya. Dengan adanya sistem informasi akan menyebabkan
perubahan pada pengorganisasian pada perusahaan tersebut, jika penerapan sistem
informasi tidak mendapatkan dukungan penuh, akan menyebabkan ketidakpastian dan
ancaman bagi posisi dan peran para pegawainya, hal ini pun akan dapat
menyebabkan kegagalan dalam penerapan sistem informasi. Oleh karna itu dukungan
penuh dari pihak manajemen sangat lah penting dalam menentukan keberhasilan
sistem informasi dalam perusahaan.
9.
Kesenjangan Komunikasi Antara Pengguna (End User) Dengan Perancang Sistem
Informasi
Sikap positif dalam
bentuk dukungan dan kompetensi dari user, serta hubungan yang baik antara user
dengan teknisi merupakan faktor sikap yang menguntungkan dan sangat penting
bagi berhasilnya penerapan sistem informasi. Sikap tersebut akan menentukan
tindakan, dan berkaitan dengan tingkat penggunaan serta kepuasan terhadap
sistem tersebut. Melibatkan pengguna dalam desain dan operasi sistem informasi
adalah salah satu alternatif yang tepat untuk mendukung keberhasilan sistem
informasi pada perusahaan. Pengguna akan memiliki kempatan untuk dapat
mendisain sistem tersebut sesuai dengan kebutuhannya dan memiliki lebih banyak
kesempatan untuk mengontrol hasilnya. Adanya kesenjangan komunikasi antara
pengguna dan perancang sistem informasi terjadi karena pengguna dan spesialis
sistem informasi cenderung memiliki perbedaan dalam latar belakang, kepentingan
dan prioritas. Inilah yang sering dikatakan sebagai kesenjangan komunikasi
antara pengguna dan desainer SIM.
10.
Harapan Dan Tujuan Yang Kurang Jelas
Selain berbagai hal
diatas, penyebab kegagalan lainnya adalah bahwa terkadang perusahaan tidak
memiliki harapan dan tujuan yang jelas dari penerapan sistem informasi, hanya
sekedar mengikuti perkembangan zaman atau untuk mengikuti tren penggunaan
teknologi sistem informasi. Oleh karena itu perusahaan harus memiliki harapan
yang nyata, yaitu apa yang ingin dicapai dan usaha yang gigih dalam meraihnya,
sehingga efektivitas dari pengembangan atau penerapan sistem informasi dapat
terjadi.
11.
Kurangnya Komitmen
Komitmen yang kurang di
dalam mengerjakan proyek dapat menyebabkan pembangunan proyek menjadi terhambat
bahkan mengalami kegagalan. Komitmen ini bukan hanya dimiliki oleh developer,
tetapi harus dimiliki oleh setiap pihak yang berkaitan dengan sistem yang akan
dibuat.
12.
Mengambil Jalan Pintas
Dalam membangun sebuah
sistem banyak jalan pintas yang dapat diambil. Misalnya saja, seorang developer
pernah membangun sistem yang mirip dengan sistem yang dibangunnya sekarang.
Untuk mempersingkat waktu maka ia menggunakan sistem yang dahulu pernah ia selesaikan
untuk diterapkan di sistem yang saat ini dia kerjakan. Hal semacam ini dapat
berakibat fatal jika dilakukan dengan sembrono, karena belum tentu sistem yang
telah dibuat sebelumnya sama dengan sistem yang akan dibangun saat ini.
13.
Terlalu Optimis
Optimis adalah hal yang
penting, tetapi sikap terlalu optimis dapat membuat kita lupa akan tanggung
jawab yang harus dilaksanakan berkaitan dengan proyek sistem informasi yang
sedang dibangun. Batasilah sikap terlalu optimis ini karena kita harus selalu
siaga terhadap keadaan di lingkungan sekitar yang mungkin saja berpengaruh
terhadap pembangunan sistem
3.3 Solusi Mengenai Kegagalan atau
Keterlambatan dalam Manajemen Organisasi Proyek
Sering kali seorang project manager terbentur
dengan permasalahan “klasik” dalam pelaksanaan suatu proyek (khusunya
proyek-proyek IT). Terlambat, biaya membengkak, dan owner yang terlalu banyak
permintaan merupakan contoh dinamika yang ada dalam suatu proyek.
Ada 4 (empat) hal penting yang harus dipahami
oleh seorang project manager ketika melaksanakan suatu proyek, yaitu cakupan
proyek (project scope), waktu pelaksanaan proyek (project timeline), biaya
proyek (project cost) dan kualitas dari proyek itu sendiri (project quality).
Keempat hal tersebut menjadi pilar utama dalam project management body of
knowledge (PMBOK), sebuah best
practise yang digunakan oleh
seluruh project manager di dunia, khususnya mereka yang telah memiliki
sertifikasi sebagai project manager professional (PMP). Gambar berikut akan
menggambarkan bagaimana keempat hal tersebut berinteraksi.
1.
Scope
Scope berbicara masalah cakupan pekerjaan yang
dilakukan. Terkadang hal ini yang menjadi perdebatan antara pelaksana proyek
dengan pemilik proyek. Scope yang menjadi luas (biasanya terjadi pada proyek
yang dilakukan ad-hoc, tanpa perencanaan atau metode yang tepat) akibat
permintaan owner yang datang terus menerus dapat mempengaruhi waktu pelaksanaan
proyek dan biaya proyek.
2.
Time
Merupakan waktu pelaksanaan proyek. Semakin
lama suatu proyek dikerjakan, maka semakin besar biaya operasional proyek yang
dibutuhkan. Project Time management yang baik akan mempengaruhi besar kecilnya
profit margin proyek yang di dapat.
3.
Cost
Merupakan komponen biaya proyek. Komponen ini
juga saling terkait dengan 2 komponen sebelumnya (scope and time) karena besar
kecilnya biaya proyek (termasuk penambahan biaya jika diperlukan) akan
mempengaruhi besarnya scope proyek serta cepatnya waktu pelaksanaan proyek
4.
Quality
Kualitas merupakan harapan yang ingin
didapatkan owner dari proyek tersebut dan atau mengacu pada standar tertentu
(misal ISO). Kualitas dapat diraih dengan menentukan biaya, waktu dan scope
proyek sesuai dengan kebutuhan.
Idealnya, Suatu proyek yang baik adalah proyek
yang dapat selesai tepat waktu (time) dengan budget yang telah direncanakan
sebelumnya (cost) sesuai dengan cakupan pekerjaan yang disetujui (scope) dengan
kualitas yang diharapkan atau ditentukan sebelumnya (quality).
Namun, bagaimana jika sebuah proyek mengalami
keterlambatan, sementara kecenderungan tidak ada penambahan biaya proyek
(injection cost) dan scope yang terus berkembang ? Apakah kualitas “sah” untuk
dikorbankan ?
Tidak banyak pilihan memang, jika seorang
project manager dihadapkan pada permasalahan tersebut. Namun, ada baiknya kita
menggunakan cara-cara yang sistematis dalam menyelesaikan permasalahan diatas.
Untuk dapat meraih keuntungan (dalam hal ini tangible benefit) adalah sesuatu
hal yang hanya dapat menjadi angan-angan. Namun, tetap masih ada opsi lain,
dimana hubungan baik tetap diusahakan terjaga. Intagible benefit itulah yang
dapat kita harapkan dari kerugian dan resiko kegagalan suatu proyek. Dimana,
sedapat mungkin kita memberikan kesan bertanggung jawab kepada klien kita
dengan mencari solusi terbaik (walaupun muncul tendensi mengeliminasi kerugian
yang diderita semaksimal mungkin, walaupun kualitas harus sedikit berkurang),
sehingga kepercayaan pelanggan tetap terjaga, dan merubah paradigma pelanggan
bahwa kegagalan ini adalah “satu diantara keberhasilan yang pernah kami
lakukan”, bukan “ketidak profesionalan sebagai seorang pengembang”.
Beberapa pilihan yang dapat dipertimbangkan
terkait 4 pilar utama project management dalam mengatasi kasus diatas adalah:
1.
Negosiasi
Pengurangan Scope
Orientasi manajemen proyek adalah bagaimana
menyelesaikan proyek secepat mungkin sehingga kerugian akibat pembengkakan
biaya operasional proyek dapat ditekan. Untuk itu, mau tidak mau, project
manager harus mempersiapkan seorang negosiator ulung agar dapat melobi pihak pemilik
proyek untuk menurunkan atau mengurangi scope pekerjaan yang ada, dengan
harapan kualitas dapat dipertahankan. Pengurangan scope pekerjaan tentunya akan
menjadi lelucon belaka jika tidak disertai strategi yang tepat dalam melakukan
lobi, misalnya dengan menjanjikan versi berikutnya (pada proyek pengembangan
TIK) pada proyek selanjutnya. Hal ini memungkinkan manajemen proyek untuk
mendapatkan “injection cost” secara tidak langsung dengan menempatkan scope proyek
yang dikurangi pada proyek selanjutnya, tentunya dengan project cost yang baru.
2. Menambah
Kerugian Untuk Mempertahankan Image Baik
Alternatif lain adalah menyelesaikan proyek
tersebut sesuai dengan scope yang disepakati semaksimal mungkin, dengan
mengambil resiko meningkatnya operasional cost. Strategi ini digunakan apabila
orientasi manajemen perusahaan adalah mempertahankan citra baik di depan
pelanggannya, atau jika pemilik proyek merupakan pelanggan potensial
perusahaan. Sehingga, walaupun perusahaan menderita kerugian dari sisi biaya
proyek (tangible lost), namun perusahaan tetap berusaha untuk mempertahankan
nama baik di depan pelanggannya (intangible benefit) dengan harapan kerjasama
masih dapat terjalin di masa yang akan datang.
3. Cut
the project
Pilihan berikutnya adalah memutuskan proyek
tersebut dan menyerahkan hasil yang telah dilakukan apapun resikonya. Dalam
risk management, istilah ini dinamakanaccept the risk. Hal ini dilakukan
dengan pertimbangan cost of
risk yang harus
ditanggung lebih kecil daripada usaha menangani resiko tersebut (baik tangible
maupun intangible). Sehingga tidak ada pilihan lain selain mengakhiri proyek
tersebut dengan menerima segala konsekuensinya.
Dalam mengatasi risiko-risiko dan kerugian proyek,
diperlukan suatu kepemimpinan yang strategis yang memahami pola, alur,
struktur, perilaku, peluang dalam hal biaya proyek. Kepemimpinan yang strategis
juga akan mampu membangkitkan motivasi tim untuk bangkit karena tim merasa
telah mendapatkan jalan keluar atas situasi yang tidak nyaman atas kerugian
proyek dan tentu saja tim akan mendapat tantangan untuk menjalankan strategi
yang dibuat dalam rangka mencapai salah satu kesuksesan proyek.
Menemukan langkah yang strategis diperlukan
dalam rangka bertindak fokus sebagai salah satu action dalam crisis leadership.
Tanpa fokus maka rencana yang dibuat tidak akan berjalan dengan baik dan
sasaran pencapaian menjadi kurang optimal. Tindakan yang fokus merupakan sikap
yang harus ditempuh dalam rangka secepatnya keluar dari situasi krisis. Dalam
tulisan ini berarti krisis terhadap masalah kinerja biaya proyek.
Pemimpin proyek yang baik, harus mampu
memetakan situasi dan kondisi proyek dari aspek biaya termasuk struktur
biayanya. Dalam pemetaan ini, hal yang sangat penting adalah dengan
menghubungkannya dengan project life cycle atau siklus hidup proyek. Hal ini
dikarenakan keberhasilan strategi biaya proyek sangat terkait dengan perjalanan
fase proyek. Suatu strategi biaya dapat cocok pada beberapa fase tapi bisa jadi
tidak cocok juga pada beberapa fase yang lain. Contoh sederhana adalah strategi
melakukan VE. Strategi biaya ini akan cocok jika dilakukan pada fase sebelum
proyek dimulai dan atau pada saat masa perencanaan proyek. VE sangat tidak
tepat dilakukan pada saat pelaksanaan apalagi penutupan proyek.
Berdasarkan pengalaman dalam mengatasi proyek
yang rugi, diperlukan langkah sistematis dalam rangka mendapatkan rencana
tindak lanjut yang strategis dalam mengatasi proyek yang rugi. Dalam hal ini
kerugian proyek sudah dapat diketahui sehubungan terjadinya risiko proyek.
Langkah-langkah untuk mendapatkan rencana tindak lanjut yang strategis dan jitu
adalah sebagai berikut:
1.
Pemetaan biaya sehingga didapat item biaya
pareto dan dapat juga dikelompokkan bersamaan berdasarkan kelompok biayanya.
(Material, upah, subkontraktor, alat, dan overhead).
2.
Identifikasi item pekerjaan rugi dan nilai
kerugiannya dalam nilai dan prosentase. Lalu disusun rangking secara nilai dan
prosentase.
3.
Analisis penyebab kerugian yang utama dan
besaran dampak yang ditimbulkannya.
4.
Membuat rencana-rencana tindak
lanjut atau strategi atas kerugian yang terjadi berdasarkan hasil
analisis penyebab dan besaran dampak.
5.
Memetakan strategi dalam hubungan antara
tingkat kesulitan dan hasil yang diharapkan atau dapat juga membuat suatu
simulasi perubahan kinerja biaya jika langkah yang direncanakan memiliki
probabilitas keberhasilan tertentu.
6.
Review strategi atau langkah berdasarkan
hasil pemetaan atau simulasi sebelumnya dengan orientasi pencapaian hasil yang
optimum.
7.
Menentukan strategi prioritas berdasarkan
hasil review dan simulasi ulang.
8.
Evaluasi strategi secara periodik dengan
memperhatikan fase proyek.
9.
Menyiapkan strategi-strategi lain apabila
langkah yang telah ditetapkan kurang berhasil atau meleset dari perkiraan
semula. Bahasa lainnya untuk tahap ini adalah menyiapkan plan b atau bahkan
plan c.
Rangkaian tahapan di atas diperlukan apabila
kerumitan dan kompleksitas yang terjadi sedemikian tidak memungkinkan untuk
menggunakan langkah yang praktis berdasarkan pengalaman. Untuk masalah yang
sederhana dapat menggunakan strategi praktis yang telah berhasil pada proyek
sebelumnya.
Perlu diketahui bahwa tiap langkah di atas
adalah penting. Kurang baiknya suatu langkah akan mempengaruhi kualitas langkah
selanjutnya. Namun terdapat dua hal yang sangat krusial yaitu analisis penyebab
kerugian dan eksplorasi langkah penanganan kerugian.
Penyebab kerugian bagaimanapun harus ditemukan
dengan validitas data yang baik. Kesalahan langkah ini akan membuat langkah
mencari rencana tindak lanjut akan menjadi sia-sia. Pada eksplorasi langkah
untuk penanganan kerugian juga harus dilakukan secara kreatif. Diperlukan
ide-ide brillian dan bersifat out of the box untuk dapat
keluar dari kerugian. Beberapa prinsip ide-ide tersebut adalah:
1.
Memperkecil kerugian pada item pekerjaan rugi
yang besar.
2.
Memperbesar peluang dan nilai keuntungan pada
item pekerjaan pareto yang lain.
3.
Mengubah pekerjaan rugi menjadi untung.
4.
Menghilangkan pekerjaan rugi dan memunculkan
pekerjaan untung.
5.
Memperkecil uncertainty (ketidakpastian)
biaya dan mengunci biaya yang sudah tinggi tingkat kepastiannya. Prinsip ini
bertujuan untuk mengurangi kompleksitas pengendalian biaya agar biaya dapat
lebih mudah dikendalikan terutama yang belum dikunci.
6.
Menambah keuntungan proyek dari pemasukan
lain-lain proyek.
7.
Meningkatkan produktifitas produksi.
8.
Meningkatkan efisiensi dalam operasional.
Menemukan ide-ide brilian dapat dimaksimalkan
dengan melibatkan lebih banyak tim proyek dalam diskusi atau brainstorming di
proyek. Berikan gambaran permasalahan yang baik sedemikian tim proyek memahami
permasalahan yang ada lalu dengan motivasi yang tepat dan situasi yang
kondusif, biasanya ide brillian sering didapat.
Prinsip ide-ide di atas sudah tentu tidak boleh
mengorbankan strandart dan target proyek dari sisi kehandalan design, target
waktu, target kualitas, dan target safety. Sudah tidak jamannya untuk berusaha
mengurangi kerugian dengan mengorbankan target kualitas dan waktu proyek karena
hanya akan membuat trust yang sudah dibangun menjadi rusak. Jika perlu langkah
strategis yang dibuat malah membuat target dapat dilampaui. Tidak gampang,
namun tidaklah terlalu sulit jika kreatifitas dan leadership memadai dalam
organisasi proyek.
Satu hal yang harus diperhatikan adalah
seberapa bagus rencana yang dibuat tidak akan berhasil apabila hubungan dan
komunikasi dengan pihak lain yang terkait dengan pelaksanaan proyek kurang
dijalin dengan baik. Bagaimanapun rencana tersebut akan melibatkan interaksi
yang cukup rumit yang berhubungan dengan manusia sebagai pelaku yang memiliki
karakter yang berbeda-beda. Komunikasi yang baik dan terbuka akan
memunculkan trust kepada para pelaku proyek. Ini akan
menunjang dalam menjalankan strategi yang telah dibuat.
Diperlukan pula visi dan misi yang baik dan
mulia dalam setiap memulai suatu rencana yang besar. Kesulitan dan hambatan
dalam pelaksanaan akan selalu ada, namun visi dan misi yang mulia akan secara
tidak disadari akan selalu mendampingi dalam menemukan solusi yang terkadang begitu
dekat dengan masalah itu sendiri.
Hindari untuk bersikap serakah karena hanya
akan membuka celah kegagalan dalam menjalankan strategi. Berfikir positif dalam
tiap langkah dan berinteraksi akan membuat suatu keyakinan dalam setiap tahap
dari rencana yang dilakukan. Selalu ada peluang dalam setiap masalah yang
terjadi.
Strategi biaya proyek juga harus memperhatikan
resources yang ada. Strategi apapun dan bagaimanapun bagusnya tidak akan
optimal jika tidak didukung oleh resources yang memadai. Sebagai contoh adalah
jika strategi yang dianggap memiliki peluang besar adalah review design / VE.
Maka harus diperhatikan bahwa ada anggota tin yang kompeten dalam melakukan hal
ini.
BAB
IV
PENUTUTP
4.1
Kesimpulan
1.
Manajemen proyek merupakan suatu usaha
merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan, mengkoordinasi, dan mengawasi
kegiatan dalam proyek sedemikian rupa sehingga sesuai dengan jadwal waktu dan
anggaran yang telah ditetapkan. Suatu
pekerjaan rutin biasanya berlangsung secara kontinu, berulang-ulang dan
berorientasi ke proses. Sebagai suatu proses yang terus menerus, pekerjaan yang
rutin tidak dianggap suatu proyek.
Suatu proyek pasti mempunyai suatu tujuan yang
ingin dicapai. Dalam mencapai tujuan tersebut,suatu proyek biasanya mempunyai
kegiatan yang berlangsung dalam waktu tertentu dengan hasilakhir tertentu.
Proyek dapat dibagi-bagi menjadi sub-sub pekerjaan yang harus
diselesaikan dengan batas waktu tertentu untuk mencapai tujuan
proyek secara keseluruhan dengan tepat waktu.
2.
Mencermati fakta yang terjadi selama ini,
organisasi dalam menghadapi tantangan dalam pengelolaan proyek, khususnya
proyek maupun program terkait pengembangan proses bisnis maupun teknologi
informasi. Tantangan tersebut meliputi beberapa aspek sebagai berikut:
1)
Keterbatasan sumber daya. DJP memiliki
keterbatasan dalam alokasi sumber daya, baik SDM, anggaran, maupun waktu
penyelesaian. Dengan keterbatasan tersebut, DJP harus mengalokasikan sumber
daya dengan efektif untuk menangani proyek tanpa mengesampingkan tugas dan
tanggung jawab rutin di masing-masing unit.
2)
Inkonsistensi dalam manajemen proses.
Inkonsistensi antar proyek satu dengan yang lain adalah permasalahan yang
banyak dihadapi oleh banyak organisasi termasuk DJP, khususnya yang memiliki
keterbatasan di dalam penerapan manajemen proyek. Perbedaan tingkat maturity tersebut
menyebabkan DJP mengalami kesulitan di dalam konsistensi dan penggunaan
indeks pengukuran performa antar proyek.
3)
Lemahnya koordinasi antar proyek. Proyek-proyek
yang dikelola dalam sebuah program, atau program-program yang dikelola dalam
sebuah portofolio yang dijalankan dalam waktu yang bersamaan berpotensi menimbulkan
kesulitan didalam proses monitoring pencapaian output dan outcome setiap
proyek. Sehingga dimungkinkan terjadinya proyek dan program berstatus “under
the radar” dan progresnya tidak terpantau dengan baik.
4)
Sulitnya memilih proyek maupun program yang
sejalan dengan visi dan misi organisasi. Hampir seluruh organisasi, berkutat pada
permasalahan tersebut. Tanpa melalui mekanisme yang baik, proyek yang mubazir
dan tidak relevan dengan rencana strategis, memiliki peluang untuk
dilaksanakan, ketimbang proyek maupun program yang memiliki manfaat dan dampak
besar terhadap organisasi.
3.
Suatu proyek yang baik adalah proyek yang dapat
selesai tepat waktu (time) dengan budget yang telah direncanakan sebelumnya
(cost) sesuai dengan cakupan pekerjaan yang disetujui (scope) dengan kualitas
yang diharapkan atau ditentukan sebelumnya (quality).
4.2
Saran
Dalam penulisan
makalah ini penyusun mengharapkan semoga menjadi sesuatu yang bermanfaat bagi
pembaca umumnya dan khususnya bagi kami sebagai penyusun juga menyadari bahwa
dalam pembuatan makalah ini masih jauh dari kata sempurna, untuk itu diperlukan
kritik dan saran yang bersifat konstruktif demi kelancaran pembelajaran makalah
ini.
DAFTAR PUSTAKA
Dipohusodo, Istimawan.1996.Manajemen Proyek dan Konstuksi jilid I,Yogyakarta:Kanisius
Husen, Abrar MT.2009. Manajemen Proyek.Yogyakarta:
C.V Andi Offeset
Norton M. Bedford, dkk.1996.Sistem Pengendalian
Manajemen.Jakarta: PT Erlangga Edisi Ke – 5
Soeharto,Iman.1998.Manajemen
Proyek.Jakarta: Erlangga
http://manajemenproyek.net/organisasi-proyek.html
[1]
Norton M. Bedford, dkk.Sistem Pengendalian Manajemen
(Jakarta: PT Erlangga Edisi Ke – 5,1996)
[2] Husen
Abrar, MT. Manajemen Proyek, (Yogyakarta: C.V Andi Offeset, 2009)
[4] Istimawan Dipohusodo, Manajemen Proyek dan Konstuksi jilid I,
(Yogyakarta:Kanisius,1996)
[5] Iman
Soeharto., Manajemen Proyek, (Erlangga:
Jakarta, 1998)
[6] https://ranggryani.wordpress.com/2013/05/16/makalah-manajemen-proyek/
[7] http://ivansteritory.blogspot.com/2014/02/penyebab-sebuah-proyek-terlambat-gagal.html
